Quelques banques renommées pour leur prudence ont perdu quelques dizaines de milliards chacune en 2007 sur des crédits hypothécaires. Il est surprenant que des professionnels soient piégés sur leur cœur de métier.
Premier élément de notre enquête, un rapport de professionnels piégés : les experts de la NASA, après l’accident de Columbia, en Août 2003, http://caib.nasa.gov/, mettent en cause la culture et l’état d’esprit de leur propre organisation. Ils décrivent comment la NASA a perdu le contrôle de ses processus fondamentaux.
Les spécialistes de la culture, qui conseillent aussi le gouvernement US et les grandes banques ont examiné l’expérience de la NASA. Malgré cela ils n’ont pu exploiter ce savoir parce qu’il n’était pas formalisable. Ils ne disposaient que de cartographies de la culture aux conclusions trop générales et de profils de personnalité et de statistiques de comportements aux conclusions trop spécifiques. Ils n’avaient pas de langage exprimant la problématique rencontrée à la NASA en vue de transférer ce savoir à d’autres organisations.

C’est ainsi qu’a pu se reproduire le scénario catastrophe dont nous sommes témoins en 2007.

L’absence de langage de formalisation de l’état d’esprit constitue donc le deuxième élément de notre enquête.

Cette absence voile un phénomène permanent révélé à l’occasion des désastres qu’il provoque : on a aussi caché la radioactivité de Tchernobyl, on a laissé se contaminer du sang humain, on a caché le danger de l’amiante, on n’a pas osé annoncer un possible tsunami, etc. mais on ne voit pas tout ce dont la presse n’a pas parlé, parce que plus commun et moindre en sensationnel. Toutes ces pertes sont le fruit d’un état d’esprit inadapté au travail causant l’attrition de la performance. Le troisième élément de notre enquête, c’est qu’il y a dissipation de valeur en permanence et cela coûte très cher à la société contemporaine.
La source de la problématique du management contemporain est ainsi identifiée : l’état d’esprit, rendu de plus en plus important à l’ère du travail sur le savoir par les exigences de nos processus de travail, combiné au fait qu’il n’y a aucun instrument pour le décrire.
Ainsi, on ne sait même pas en parler objectivement. Ce qui est observé n’est ni discutable ni transmissible. Ce que le syndicat voit n’est pas compréhensible par la direction et réciproquement. La finesse de la problématique ne traverse pas les niveaux hiérarchiques et ainsi aucune réponse adaptée ne peut jamais être prise. Les universités estiment le coût du mauvais management à 6-10% du PNB. Son absence des équations conduit à des décisions donnant un visage brutal au capitalisme libéral, parce que les réponses se fondent forcément sur les symptômes exprimés numériquement et ne touchent que rarement les causes.
La réponse de René Ruppert consiste à définir l’état d’esprit et à le prendre comme dimension principale dans la modélisation de systèmes humains, les nations, les organisations de toute nature et la famille.

Son objectif est de réduire les pertes dans les grandes organisations, ce qui est susceptible d’en doubler ou tripler le profit.

Les instruments issus de la modélisation permettent

• d’estimer le coût de la confiance manquante et de faire jouer à la confiance son rôle de facteur de production en le rendant tangible
  
• de voir quelles actions la rétablissent
  
• de déceler les gisements de valeurs lors d’acquisitions
  
• de pouvoir en parler objectivement dans les débats direction-syndicat.

Les bénéfices tirés de leur mise en application sont

• une productivité accrue,
  
• une justification des investissements dans l’intangible
  
• l’anticipation des risques liés au facteur humain
  
• compenser l’absence d’indicateur financier des administrations, labos de recherche, systèmes éducatifs, etc.
  
  Cible : Dirigeants